校長的辦學境界對一所學校的辦學水平起著至關重要的作用。據筆者觀察，當下中小學校長群體大致可分為兩種類型，一類是“辦學校”，另一類是“做教育”，前者占比大，后者占比小。具體而言，相當一部分校長愛崗敬業，勤勉工作，狠抓教學質量和特色發展，工作目標也十分清晰，就是力爭年底在教育局考核中取得優異成績，以得到政府和社會的認可。但是，也有一些校長不止步于此，他們懷揣教育理想，堅守學生立場，在做好學校管理的同時，更多地思考辦學中教育的價值是否體現，學生及教師有沒有得到發展，等等。

舉例來說，現在不少學校都重視各類特色學校的創建，如“藝術特色學校”“體育特色學校”“科技特色學校”“綠色學校”等。“辦學校”校長的做法大致如下：首先召開動員會，根據創建目標要求，層層分解任務，具體落實到人;專家進校考核前，要求針對考核指標做好臺賬，認真準備領導匯報材料。一旦創建成功，不僅學校榮譽墻上多了一塊牌子，也為學校工作增添了一抹亮色。而“做教育”校長的做法卻有所不同，他們把學校每項重要工作都當作改善學生教育的良機。拿創建“綠色學校”來說，除了常規的思想動員和任務分解，他們想得更多的是如何把創建活動變成一次扎實有效的生態文明教育活動，比如，如何把生態文明教育融入學科教學，如何設計一些活動讓學生體驗并踐行生態文明理念。總之，意欲通過“綠色學校”的創建提升辦學水平和育人能力，可謂一舉兩得。

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對于校長來說，是“辦學校”還是“做教育”，存在著明顯區別。

首先，思維方式不同。前者是管理思維，后者是教育思維。前者以目標為導向，追求效率，校長倚重科層管理，聚焦管理主要職能，一切以完成任務為目的。后者則以目的為導向，追求其中的內在價值。在“做教育”的校長看來，做正確的事比正確地做事更重要，他們把價值理念作為指引學校一切工作的基礎。“我們是干什么的”“為什么干”“學校追求的是怎樣的理想”在對這些問題作出正確回答之后，才去考慮“我們怎樣才能把工作做得最好”。

舉例來說，有學校想辦一份校報，但由于人手不足而陷入管理困境。校長想出了一個好辦法：發動有寫作興趣的學生成立報刊編輯社團，并請語文教師做指導。除學習相關課程，該社團的主要任務就是負責編輯出版校報。可見，這位校長很好地運用了教育思維，不僅滿足了學生的個性發展需求，也解決了學校的管理難題。

其次，做事動機不同。前者大多是為了“所能得到的獎賞去做”，后者則是因為教育是美好的事情而去做。對前者來說，只需要做教育局考核的事情，不考核的不做。結果，校長容易變得被動和依賴。對于后者來說，他們的動機是從內部獲得的，是因為責任、義務、承諾而去做。相較而言，第一種動機是外在的、功利的，第二種動機是內在的、道德的，并具有更持久的動力。

對校長而言，什么才是重要的?什么東西激勵了他們?什么東西鼓舞著他們?除了自利因素，應該還有其他一些深層的原因，如道德、情感以及社會契約等。正如有校長所說：“我感到我們每個人都有自己的強項，去干某件事的天分。我確信這就是我的強項：我能夠教育兒童，使他們自我感覺良好，讓他們學會學習，喜歡學習，讓他們欣賞學校。這是美妙的。”

最后，領導范式不同。前者為利益交易而共事，校長與教師各取所需，目標各異;后者注重道德領導力，通過授權、分享、合作，將學校從一個組織轉化為一個共同體。教育是一項道德事業，校長肩負著道德使命，只有道德領導才能觸及學校改善的核心。簡單講，道德領導的實質是校長個人道德和組織道德的融合。正如美國當代教育管理學家薩喬萬尼教授所強調的，“以道德為基礎的領導之所以重要，不僅在于其自身的正直，還在于它開掘了對于人們重要的以及能激勵人們的東西”。要言之，道德領導倡導把學校建設成為一個道德共同體，在共同的價值體系之下實現自我管理。

校長的道德領導力凸顯了濃濃的人文關懷和善意，一個好校長反復思考的應該是“對學生及教師最有利的事”，學校任何決策應始終遵循“對學生來說什么是最好的”，一旦面對矛盾沖突和兩難選擇時，校長的做事底線是“把學生的利益放在首位”。

誠然，“辦學校”是當下大多數校長的狀態，但我們相信，隨著教育改革的不斷深入，會有越來越多的校長將從“辦學校”走向“做教育”。

(作者系杭州師范大學繼續教育學院教授、“國培計劃”中小學名校長領航工程杭州師范大學培養基地負責人)